Skolledare i grundskolan : en fallstudie av biträdande rektorers möte med skolledning

Detta är en avhandling från Ingvar Persson, Beckasinvägen 4, 31050 Slöinge

Sammanfattning: Popular Abstract in Swedish Den svenska grundskolan har under de senaste åren genomgått och genomgår fortfarande en stark utveckling inom ramen för den allmänna decentraliseringen i samhället. Beslut och ansvar läggs allt längre ner i organisationen. De krav som ställdes på en skolledare tillbaka i tiden var i första hand att han skulle vara administratör och den som bevakade att skolans verk-samhet och lärarnas undervisningsarbete följde lagar och förordningar. Några krav på en särskild kompetens för att bli skolledare ställdes vanlig-en inte och utbildning av skolledare i organiserad form från statens sida började inte förrän på 1970-talet. Under 1980-talet ställdes allt större krav på att skolledarna verkligen skulle föra den pedagogiska utvecklingen framåt. Därmed ökades kom-petenskraven på skolledarna. Redan under 1970- och 1980-talen fanns tankar om en avreglering och decentralisering inom skolan. Successivt minskade detaljregleringen med avsikten att gå från regelstyrning till målstyrning. Riksdag och regering skulle ha det övergripande ansvaret för skolväsen-det. Kommunerna fick från och med den 1 januari 1991 ett helt och ode-lat arbetsgivaransvar för all personal i skolan och det direkta, operativa ansvaret för verksamheten. 1994 fastställdes ’Läroplaner för det obligatoriska skolväsendet och de frivilliga skolformerna’ (Lpo 94 och Lpf 94). Skolledaren har enligt fastställda styrdokument många olika funktioner i sin ledning av skolans verksamhet och i sina relationer till personalen. För skolledaren är det av betydelse att ha en klar uppfattning om uppdra-get och en genomtänkt syn på hur han ska fullfölja detta. Hans främsta uppgift är att leda och utveckla den pedagogiska verksamheten. Det gäl-ler att hävda läroplanens mål och riktlinjer och att arbeta för att förverk-liga läroplanen. Skolledaren har stöd i läroplanen för sin ledning av det pedagogiska arbetet. I denna avhandling har undersökts hur sex nyanställda biträdande rek-torer vid en och samma skola under två år möter arbetet som skolleda-re. Studiens frågeställningar är: ' Hur möter de biträdande rektorerna arbetet som skolledare? ' Vilka kompetenskrav ställs de nya skolledarna inför? ' Vilka behov av kompetensutveckling finns för nya skolledare? Vid den undersökta skolan förändrades ledningsorganisationen från en rektor och en studierektor till en rektor och sex biträdande rektorer. Samt-liga dessa senare var nya som skolledare och saknade kunskap om och erfarenhet av att arbeta i en skolledning. Denna studie avser att ge kunskap om hur det är att börja arbeta som skolledare utan någon kunskap om eller erfarenhet av arbete i en skol-ledning. Den skola, vars skolledare deltog i undersökningen, finns i en av rikets större kommuner. Det är en grundskola med årskurserna 4-9. Skolan har nio klasser på mellanstadiet och tolv klasser på högstadiet. Den är organiserad i sex arbetsenheter: två på mellanstadiet och fyra på högstadiet. Det är en relativt stor andel invandrarbarn på skolan och det finns elever som lever i ganska svåra sociala förhållanden. Lärarkåren är erfaren och flera av lärarna har arbetat på skolan sedan den byggdes på 1960-talet. De sex biträdande rektorer som anställdes vid förändringen av lednings-organisationen har i den ena halvan av tjänsten undervisning och i den andra halvan skolledningsarbete, som innebär ansvar för en arbetsenhet och för frågor gemensamma för hela skolan. De nya skolledarna kan gemensamt ses som en grupp på skolan som bildar en form av enhet och därigenom tillsammans utgör en kontext som var och en befinner sig i. Hela skolledningen, rektor och de biträdande rektorerna, utgör gemensamt en grupp som även den är att anse som en enhet och som bildar en kontext. Man kan även betrakta hela skolan som ett fall och en kontext. Även varje arbetsenhet på skolan går att se som en enhet och en kontext för den biträdande rektor som är ansvarig för just den enheten. Dessa olika enheter som kan ses som olika typer av fall behandlas i undersökningen huvudsakligen som kontext till de biträdande rektorerna som fall. I undersökningen har varje biträdande rektor setts som ett fall. Var och en har sin unika situation och sitt specifika sätt att se på skolan och sitt arbete. Undersökningen bygger på dagböcker, kritiska händelser och intervjuer och omfattar fyra terminer. Skrivandet av dagböcker skulle inte enbart vara ett uppräknande av vad vederbörande gjort utan skulle omfatta reflektioner och tankar kring det som hänt i skolarbetet. Intervjuerna genomfördes i slutet av oktober och mars och dagböckerna skrevs i slutet av september, november, februari och april under två år. Utsagorna i dagböcker och intervjuer är det underlag som finns för att försöka förstå hur dessa skolledare klarar av sitt uppdrag och hur de upp- lever arbetet och sin situation. Deras utsagor analyseras och tolkas för att få insikt i och förståelse av hur dessa nya skolledare möter och han-terar skolarbetet. Fokus i studien ligger på de biträdande rektorernas möte med arbetet som skolledare och deras upplevelser av att vara skolledare. Men hela skolledningen har studerats vad gäller ansvar och delegation och lednings- gruppens arbete och funktion. Samtliga intervjuer och utskrifter av dessa har gjorts av forskaren själv. Härigenom har också minnet av varje intervjutillfälle blivit en del i tolkning- en och underlättat denna. När intervjuerna var utskrivna och dagböckerna mottagits, vidtog en ge-nomläsning av materialet. Härvid studerades dagböckerna och intervju-utskrifterna var för sig. Noteringar om innebörder i utsagorna från dag-böcker respektive intervjuer gjordes kontinuerligt under genomläsningar-na. Efter ett flertal ytterligare genomläsningar växte det fram en bild av inne-hållet. Anteckningar gjordes angående aspekter och strukturer i mate-rialet och utsagorna sammanfördes till ett antal olika teman. Innebörderna i utsagorna i dagböcker och intervjuer visade sig vara kon-sistenta och med anledning härav betraktas de som ett gemensamt ma-terial, där dagböcker och intervjuer kompletterar varandra och därmed tillsammans underbygger de teman som fastställdes. De biträdande rektorerna har ansvarsområden men har inte beslutsrätt och övriga befogenheter, fr.a. vad gäller ekonomin. Detta skapar en käns- la av maktlöshet, irritation och uppgivenhet. Deras ifrågasättande av ledningsorganisationen och rektors behov av kontroll blir allt tydligare efter hand. Försök att i ledningsgruppen ta upp frågor om delegering har ofta strandat på att rektor inte vill diskutera frågan, som förblir olöst under de två år som undersökningen pågår. De biträdande rektorerna är inte nöjda med rektors ledning av arbetet. Sko-lan saknar arbetsplan, handlingsplaner och delegationsplan. Avsakna-den av en delegationsplan gör att de känner sig hämmade i sitt arbete. Samtliga skolledare anser att ledningsgruppen fungerar bra men möte-na karakteriseras av tidsbrist. Effektiviteten ifrågasätts eftersom man inte har klarat upp hur man ska arbeta och vad mötena ska behandla. Triv-seln och tryggheten i gruppen är tydlig och de biträdande rektorerna hjäl-per varandra. De biträdande rektorerna upplever en brist på kunskap om arbetet som skolledare och betonar behovet av utbildning och ställer sig frågan hur det är möjligt att man utan särskild skolledarutbildning kan anställas som skolledare. Kombinationen av undervisning och skolledningsuppgifter såg de biträ-dande rektorerna till en början som bra. Utöver att komma nära och lära känna den dagliga verksamheten anser de, att de kommer närmare lärarna och därigenom lättare blir accepterade och får legitimitet som skolledare. Under sista terminen blir det alltmer tydligt, att de kombi-nerade tjänsterna inte fungerar. Biträdande rektor 1 var ämneslärare på skolan, innan hon blev skolledare. Hon påbörjade högskolestudier i ledarskap samma termin som hon blev biträdande rektor. Det är viktigt för henne att vara insatt i hur skola fungerar och förstå, vad som sker. Att ha kunskap är centralt för att kunna hävda kunskap i sko-lans undervisning och att kunna stödja lärarna. Hon känner ett stort an-svar för implementeringen av läroplanen och ser dialog som väsentlig i detta arbete. Ledningsgruppen bör vara en lärande grupp och behandlingen av olika frågor bli en process. Hon vill arbeta med skolutveckling i ett långsiktigt och holistiskt perspektiv. Att vara lojal och sann mot sig själv är väsentligt för henne. Även om hon är medveten om att hon kan upplevas som provokativ, hävdar hon sin rätt att analysera och förstå olika frågor före beslut. Hon ifrågasätter, om hon passar som skolledare. I sitt pedagogiska ledarskap visar hon en stödjande och utvecklande in-riktning. När det gäller lärande betonar hon reflektion, analys, konsekvens- bedömning, processer och teori. Biträdande rektor 2 har ingen lärarutbildning och är internrekryterad som skolledare. Han anser att arbetet ska vara välplanerat och genomtänkt men känner att det kan vara svårt att åstadkomma detta, då det är så många olika uppgifter som ska lösas och som tar tid. Han saknar kunskaper om skolans styrdokument och om skolledarskap. En god arbetsmiljö och en stabil vardag är viktiga för att lärarna ska kunna utveckla skolan. Han har ett försiktigt pedagogiskt ledarskap utan betoning av någon särskild inriktning. I mötet med andra människor är det viktigt att vara lyssnande. När det gäller lärande talar han om att individen ska känna ansvar, ta ini-tiativ och vara ifrågasättande. Biträdande rektor 3 är mellanstadielärare med erfarenhet av arbete med invandrare och flyktingar. Hon var lärare på skolan, när hon efter viss tvekan sökte tjänst som skolledare. Hon känner det pressande med lärarnas krav på skolledningen och de-ras kommentarer eller kritik, som riktas mot henne själv. Det pedagogiska ledarskapet är för henne att få alla lärare att vara aktiva och delaktiga i utvecklingen av skolan och inriktningen i ledarskapet är att vara stödjande. Hon saknar tid för analys och reflektion och vill hitta en balans mellan de gemensamma arbetsuppgifterna, ledningen av ar-betsenheten och den egna undervisningen. Hennes lojalitet ligger hos ledningsgruppen även om hon emellanåt kän-ner lojalitetskonflikt. Som skolledare bedömer hon lärarna på annat sätt än när hon var lärare. Man måste ha kunskap för att kunna ta ansvar, säger hon, och ställer det- ta mot att de biträdande rektorerna har fått endast några dagars ut-bildning för uppdraget som skolledare. Att ha kunskaper och färdigheter är att ha en funktionell kompetens, vilket tillsammans med reflektion och integrering av tänkandet är centralt för fortsatt lärande. Biträdande rektor 4 var speciallärare på skolan innan hon blev skolleda-re. Hon märker tydligt att hennes relation till lärarna förändras, när hon blir skolledare, och hon har svårt att stå emot lärarnas krav på service och att vara ledare för tidigare kollegor. Hon slits av sin arbetssituation och känner inte att hon kan leva upp till omgivningens förväntningar. Hon känner brister i sina kunskaper om skolan och anser, att det behövs en utbildning för att vara skolledare. Men det är viktigt för auktoriteten som skolledare att ha lärarutbildning och vara förtrogen med verksam-heten. I sitt pedagogiska ledarskap har hon en stödjande och utveck-lande inriktning. När det gäller lärande betonar hon vikten av att styra sitt eget lärande, reflektion, nya perspektiv och ny kunskap. Hon är ambivalent, när det gäller var hon har sin lojalitet. Den är i led-ningsgruppen men ändå inte helt. Hon känner sig osäker, när hon får kri-tik, och tvekar då om hon klarar av arbetet som skolledare. Biträdande rektor 5 är externt rekryterad som skolledare och var special-lärare på en annan skola i kommunen. Hon har en handledarutbildning utöver lärar- och speciallärarutbildningarna. Hon menar att kvaliteten i ar-betet blir lidande av de ständiga avbrotten och växlingarna. Det krävs kunskap för att vara skolledare och hon saknar mycket kunnan-de och tvivlar ibland på om hon passar som skolledare. Hon dras in i rek-tors arbete med olika uppgifter och är kritisk till rektors ledarskap. Arbetet sliter på henne och hon känner sig trött. Men trots allt så trivs hon med att vara skolledare. Hon är drivande i sitt pedagogiska ledarskap och inför nya tankar och ar-betssätt rörande lärarnas fortbildning. Hon skapar modeller för lärande och konfliktlösning. När det gäller lärande betonar hon utöver modell-skapande, uppföljning, reflektion och utmanande av tänkandet. Hon ut-övar ett kraftfullt pedagogiskt ledarskap med stödjande och utvecklande inriktning. Hon ser skolan som en komplex organisation, som kräver goda organisa- toriska kunskaper och menar att ett målstyrt ledarskap ställer stora krav på kunskap och tydlighet. Biträdande rektor 6 var mellanstadielärare på skolan innan han blev skol-ledare. Att stödja och lyssna till lärarna anser han viktigt liksom att vara prestigelös. Efter hand lär han sig sätt att mer rationellt hantera olika frå-gor och problem. Arbetet som skolledare ger honom nya aspekter på skolan och har väckt hans intresse för utvecklingsstrategier. Han menar att kompetens är den kunskap och erfarenhet man har för att kunna möta och lösa nya problem. Lärande är att i den dagliga verk-samheten samla på sig kunskap och erfarenhet. Han talar om strategier för att hantera vardagens möten och frågor och påpekar vikten av att den enskilde tar ansvar för sitt lärande och av att sätta mål för lärandet. I det pedagogiska ledarskapet betonar han en stödjande och utvecklan-de inriktning. De sex biträdande rektorerna uppvisar en del likheter som skolledare. De har ingen utbildning för eller erfarenhet av att arbeta som skolledare och detta skapar känslor av osäkerhet i arbetet och tveksamhet till om de kla-rar av att vara skolledare. De betonar att de lär sig nytt varje dag. Det saknas ingående diskussioner om mål och vägar för skolans utveck-ling, säger de. Det behövs en arbetsplan, handlingsplaner och en dele-gationsplan för skolan. Avsaknaden av den senare skapar osäkerhet i ledarskapet hos de biträdande rektorerna. De nya skolledarna har olika utbildningsbakgrund och erfarenhet och de-ras övergripande arbetsuppgifter är olika till sin karaktär. Det handlar om enkla och praktiska uppgifter, elevstödjande insatser, IT, tjänsteför-delning och schema, hemspråk och svenska som andra språk, elevvård och åtgärdsprogram, lärarnas fortbildning, kvalitetsarbete, läroplans-arbete och skolans utvecklingsarbete. Deras pedagogiska ledarskap är olika från försiktigt över stödjande och stödjande/utvecklande till kraftigt stödjande/utvecklande. De biträdande rektorerna har, när de tillträder skolledartjänsterna, ingen egentlig kunskap om eller erfarenhet av att arbeta som skolledare. Däremot har de en allmän skolkunskap, som de fått genom arbetet som lärare. De får några dagars genomgång och information om de mest ele-mentära frågorna för nya skolledare. Vardagens erfarenheter och reflektioner skapar tillsammans med läro-planens skrivningar det spänningsfält där idéer och lösningar diskuteras och analyseras för vidare utveckling av skolans verksamhet. En viktig del i ledarskapet är att se, uppmuntra och stödja sina anställda och de biträdande rektorerna försöker göra detta. Men stödet får inte övergå i att man tar ifrån den enskilde läraren dennes initiativkraft och förmåga att klara av sina uppgifter eller lösa problem. Som skolledare har man möjlighet att genom sitt eget agerande visa på modeller för bl.a. konfliktlösning. Centralt för både dialogen och arbetet är att vara prestigelös. Det kan ju finnas andra idéer och lösningar än de som den enskilde skolledaren har. En skolledare har större möjligheter att få överblick över verksamheten än lärarna. Det är då också lättare att se möjligheter och begränsningar och kunna fatta lämpliga beslut, även om det är obehagliga beslut, samt göra prioriteringar. De nya skolledarna anser att det är betydelsefullt för ledare att de i sitt ledarskap har en strategi, ett långsiktigt tänkande. Efter hand som erfarenheten ökar tar de fler egna initiativ och påverkar verksamheten utifrån sina egna uppfattningar. De försöker finna vägar att lära sig hur man kan möta vardagens frågor och problem. Deras sätt att se på olika frågor förändras och de tillägnar sig ny kunskap och nytt tänkande. Genom denna lärandeprocess får de större möjligheter att kla-ra av sitt ledarskap. Att våga utmana lärarnas tänkande och visa på nya vägar och modeller för undervisning, lärande och skolans utveckling betyder att ledande, lä-rande och utveckling sammansmälter i en förändringsprocess. Resultaten i denna studie visar på behovet av att skolledare får utbild-ning både innan de påbörjar anställningen och även fortsättningsvis inom anställningen. I en mängd olika sammanhang betonas den viktiga roll som rektor har för skolans utveckling. Men det är svårt att se, att statsmakterna eller kom-munerna har tagit ett reellt ansvar för chefsförsörjningen inom skolan. Man skulle kunna påstå att både statsmakterna och kommunerna har övergett de ledare som tillsatts för att förverkliga de politiska målen för skolan. Det är tveksamt om staten och kommunerna tar sitt ansvar för skolans verksamhet, när man låter tillsätta skolledare, som inte har ade-kvat kompetens för att leda en skola. Det finns behov av en utveckling av kompetensen hos skolledare. Kurser, konferenser, auskultationer, studiebesök, praktik m.m. kan vara inslag i ett program för sådan utveckling. Dessutom får handledning av både nya och mer erfarna skolledare anses vara betydelsefull. Innehållet i en grundutbildning för nyutnämnda skolledare bör vara inrik-tat mot att ge de verktyg som man som skolledare behöver. De biträdan-de rektorerna har i sina utsagor nämnt ett antal för dem viktiga områden som de anser sig behöva utbildning inom: grundläggande kunskap i le-darskap, skolans styrdokument, skolans och kommunens organisation, personalfrågor, budget och ekonomi. Även gruppsykologi, organisations-psykologi, gruppdynamik och konfliktlösning är områden som nämnts. Två av de biträdande rektorerna menar att det är viktigt att följa den forskning som finns om skola och ledarskap. Det får anses vara väsentligt med en kontinuerlig fortbildning av skolans ledare och att de får möjlighet att följa den forskning som finns om skola och ledarskap. Ett chefsförsörjningsprogram bör också för att vara verkningsfullt ha lång-siktighet och vara återkommande. Ett intressant område för forskning är skolans administrativa behov sett mot skolledarens möjlighet att reellt vara chef och pedagogisk ledare. Det kan även vara av intresse att få kunskap om hur kommunerna be-dömer behovet av antalet skolledare utifrån de krav som ställs på skol-ledare i de statliga styrdokumenten och de kommunala besluten. Det kan också vara av intresse att studera sambandet mellan de krav som anges i kommunernas annonsering av lediga skolledartjänster och den verklighet och de arbetsuppgifter som finns på det skolområde eller den skola som annonseringen avser. Inte minst torde det vara av intresse för skolans framtida utveckling att ytterligare studera lärande och behov av kompetensutveckling hos sko-lans ledare och personal. Ett angeläget forskningsområde är även kom-petens och kompetensutveckling hos skolchefer och skolpolitiker.

  Denna avhandling är EVENTUELLT nedladdningsbar som PDF. Kolla denna länk för att se om den går att ladda ner.